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日志

 
 

“心力量”、“零售道”、“造市”---药店营销需把握  

2010-09-17 15:32:41|  分类: 药店培训 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        面对诸多可知的不可知的竞争因素,终端药店各级管理人员不得不回答的一个问题是:

如何相对准确地判断今年的市场趋势,合理地制订一年的规划和工作指标,保证药店经营业绩有一定比例的持续增长?笔者认为,“心力量”、“零售道”、“造市”是药店终端必须把握的三大关键词,也是各级药店管理者应对新的挑战、达成新目标的有力武器。

“心力量”:
  从“国学”中寻找持续改进药店业绩的力量
  在药店的经营管理过程中,应用“国学”精髓来应对和解决药店经营管理中存在的“摩擦力和阻力”问题,有望从根本上解决思想深层次的问题。
  2007年,笔者先后与河南、安徽、浙江、上海以及江苏等地的一些药店企业老总展开了一系列的专题研讨活动,发现大家遇到的与“管理力量”相关的问题有:
  促销人员和营业人员的职业道德如何培养?
  如何有效调动员工的工作热情?是以经济杠杆为主还是以精神凝聚力为主?
  如何有效地强化门店的执行力?
  改造店的新员工如何才能尽快进入角色?
  如果与100年前相比,现在不少人在挣钱的道上,往往表现出“太浮躁”、“太不踏实”、“太自私”、“太急功近利”,以至于各个部门之间、人与人之间的“摩擦力”(Friction)随着药店规模的扩大而成倍增长,大大影响了公司的执行力。门店越多,其执行力越弱;而且一旦受到突发事件的影响经营不善,亏损得也更严重。
  要解决这些问题,笔者认为,药店整改要从“心”做起,通过国学如《弟子规》等传统文化的熏陶,逐步改善员工的心智模式。通过引入国学,打破自我,建立一个标准化的生活和工作习惯,有望大大提升执行力。在药店的经营管理过程中,应用国学精髓来应对和解决药店经营管理中存在的“摩擦力和阻力”问题,亦有望从根本上解决思想深层次的问题。因为这些问题存在于“水面下”,是一些常常不容易被发现的细小问题,但累积起来,就构成了阻碍药店企业发展的大问题。只有从深层次上着手,才能真正解决问题。
  从另一个角度来看,在日常工作中,大家不太容易认清这些随处可见的“细小”问题的严重性。比如,一个人因为自身原因迟到或请假;或因为与主管的脾气不合而选择不在一个店内工作等等。这些问题通常是管理人员或被管理人员忽略不计的“小事儿”。而这些“小事儿”通常使一天的工作不能做到“日清”(每天清算),更没有办法做到“日高”(每天改进一点点)。而且,现在不少药店管理者对“摩擦力(Friction)”和“浪费(Muda)”在提升药店业绩上的负面影响大都没有给予应有的重视。比如,某人因为各种原因导致一天的工作效率是90%,但把这个看起来还不错的单个人的工作效率累计起来,其企业的整体效率就不堪入目了。因为很明显,依此类推,10个人的企业工作效率就是(90%)10=31.3%,人员越多,效率越差。同样,若某部门有90%的工作效率,4个部门的工作效率就是(90%)4=65.6%。这些看似简单而未被重视的“小问题”,日积月累,就变成了零售药店高管人员难以解决的大问题。
  为此,笔者建议药店管理者不妨采取“心力提升”、“协同效应”、“小组反思会”以及“开总结会”等方法,有针对性地应对所面临的问题。事实上:
  ——哑巴的执行力比擅于讲话的人的执行力要强,所以在工作时要提倡寻找像哑巴一样的工作状态。
  ——帮助他人解决问题等于帮助自己达到目的。只有懂得“奉献”、“给予”、“舍弃”,才能“拥有”、“幸福”、“得到”。所以,应提倡通过帮助他人完成任务而顺利完成自己任务的理念。
  ——每个人的“心力”是有力量的区分的。通过控制“喜、怒、哀、乐、惧”等心理因素,建立“中、正、平、和”的工作和生活态度,可直接提升个体和团队的“心力”。
  ——“反思小组”和“日改善会”具有超乎预期的功能和效果。不会反思的人,不但认识不到自己的弱点,而且也不能持续前进。
  “零售道”:
  从众多零售管理运营技术中寻找“零售心力”
  “零售道”的核心内容之一就是“药品的选择与优化”,即面对众多的药品,自己应该想好了“卖哪些药品”和“不卖哪些药品”,从品类和具体品项中找到差异化。
  笔者经常以“大家累不累”以及“如果有来生,是否还选择做零售连锁药店”等为题探讨业界人士的职业认同度,通常得到的答案是“很累”和“不做了”等令人失望的回答。由此可见引入药店经营管理之“道”的重要性。
  目前,从事零售与连锁药店行业的人之所以“累”,主要是没有找到“零售道”。“零售道”的核心内容之一就是“药品的选择与优化”,即面对众多的药品,自己应该想好了“卖哪些药品”和“不卖哪些药品”,从品类和具体品项中找到差异化。因为只有这样,才能在价格竞争、陈列、促销等方面采取相对应的措施。不妨设想一下:一家药店没有选择地销售6000种药品和一家企业精心选择销售4000种药品相对比,如果后者的业绩比前者还好的话,那么,选择性经营的药店员工就不会像现在的零售药店人员那么累了。
  为了充分了解国外零售连锁药店品种优化的方法,我们不妨来分析一个皮肤病用药的案例。通过附图所分析的皮肤病用药案例不难发现,原来毫无选择地销售123个单品,按照品种优化标准进行优化后只选择保留43个单品,淘汰了80个单品,结果是经营业绩大幅度改善。显而易见,经营43个单品与经营123个单品相比,其工作量肯定要少很多。更重要的是,通过品种的优化与选择,还节约了许多过去被“浪费”的资源,如货架资源、库存成本和资金占用成本资源等。
  笔者认为,要想利用“国学”得到“零售心力”,那么,只有掌握了“零售道”的技巧,包括“品类管理”(CategoryManagement)、“药店关联销售法”(Casesfor HealthcareConsultants)、“药店6S管理”等相关运营管理技巧,才能帮助药店解决以下问题:
  ——自营品种占总销售品种多少比例才不至于产生负面影响?
  ——会员卡的作用逐渐被淡化,在增进顾客忠诚度方面有哪些新的创意?
  ——如何提升门店的客单价?
  ——如何走出药店经营的同质化困境?
  ——传统柜台门店和开架门店如何分别进行品类管理?
  “造市”:
  终端成功营销的标志是“工、商、零”三赢
  靠资金实力去低价竞争或赔本赚客流量,只能是暂时的。只有弄清楚“药店营销的新模式”才能走出“让利不少,效果不佳”的怪圈。
  2007年,零售业态中遇到比较多的还有下面的问题:
  ——门店节日促销活动效果不佳怎么办?
  ——如何有效地聚集门店促销活动的人气,提升公司的品牌形象?
  ——改造后的门店如何在短时间内有效提高客流量?
  药店搞促销,为的是达到增加客流量、增加顾客来店次数和提升客单价等目的。但是,经常遇到的困惑是:各种手段都采用了,比如低价、买赠、会员制等,还是没有达到预期的目的。到底是什么原因呢?是消费者反应没有以前那样强烈了?是竞争对手也学会了这几招,变得一样强大了?好像都是;但仔细一想,又不全对。因为,在当前如此激烈的竞争环境下,还是能看到许多企业在不断发展壮大,有些门店客流如潮,日进斗金。
  “胜人者力,胜己者强!”还是可以从中华传统国学中寻求力量和答案。靠资金实力去低价竞争或赔本赚客流量,只能是暂时的。只有弄清楚“药店营销的新模式”才能走出“让利不少,效果不佳”的怪圈。
  药店营销新模式,就是以“谋划”为主线,打造销售平台,整合厂商资源,谋求多赢的结果,并将上述理念贯穿于药店营销活动的始终。
  首先是制造销售平台,也就是“造市”,亦即制造“客流量”。任何一家药店,不管是新开的,还是整改后的,保持拥有盈亏平衡点所必须具有的客流量是药店营销的最低要求。如一家店的运营成本是2000元/天,行业内客单价在20元左右,那么,这家店通过一段时间的造市,最终必须拥有100个成交次,这是最低要求。因此,观察一家店的好坏,不只在于新开店的前3个月的经营情况如何,还要看3个月以后能稳定的客流量是多少。这就是“造市”和“造市”是否成功的基本概念。
  其次是整合厂商资源,实质上就是借助厂商资源来完成“造市”的任务。如果说“造市”是靠自己的力量的话,那么整合厂家资源就是在“造市”过程中借助外力。整合厂商资源,就是尽可能多地把厂商终端维护和促销的资源集中在自己门下。由于厂商的资源是有限的,所以,谁抢得先机,谁就是终端维护和促销的赢家。另外,整合厂商资源不是整合对门店经营与管理没用的资源。相反,为了避免“热闹有余,实用不足”等不良后果,需要对各种资源进行删减。因此,药店在整合厂商资源的时候就存在取舍的问题。只有在营销谋划过程中,优化现有资源,吸引潜在资源,才符合“造市”的原则。
  第三是实现双赢战略,也就是借“造市”筛选和形成战略伙伴关系。如果“造市”是为了让所期望的供应商参与进来,那么实现双赢战略,便是对“造市”效果的检验。通过对过程的监控,产生让供应商满意的效果,双方才能形成持久的合作关系,即“战略伙伴关系”。事实上,营销策划的最终目的是和不同类别的厂商形成双赢(win-win)的战略合作伙伴,以便追求长期不断的发展。


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